2024年9月 上周在一次 YC 活动中，Brian Chesky 做了一场演讲，让所有在场的人都记忆深刻。我事后与大多数创始人交流时，他们都说这是他们听过最好的演讲。Ron Conway 甚至破天荒地忘了做笔记。我不打算在这里复述那场演讲内容。相反，我想聊聊它引出的一个问题。

Brian 的演讲主题是关于传统管理大公司的智慧是错误的。随着 Airbnb 的成长，一些善意的人建议他必须以某种特定的方式运营公司才能实现扩张。**他们的建议可以乐观地总结为“招聘优秀的人并给他们空间开展工作”。他采纳了这个建议，但结果却是灾难性的。**因此，他不得不自己找到一种更好的方式，部分灵感来自于研究 Steve Jobs 是如何管理苹果公司的。从目前来看，这种方式似乎奏效了。Airbnb 的自由现金流利润率现在是硅谷最好的之一。

参加这次活动的观众中有很多我们资助过的最成功的创始人，他们一个接一个地表示，同样的事情也发生在了自己身上。他们收到过类似的关于如何管理公司成长的建议，但这些建议不仅没有帮助公司，反而伤害了它们。

为什么每个人都在给这些创始人错误的建议？ 这对我来说是个巨大的谜团。在思考了一阵子后，我找到了答案：创始人所得到的建议是如何运营一家你没有创立的公司——如果你只是一个职业经理人的话应该怎么运营公司。但这种方法效率低得多，以至于创始人觉得它是错的。有些事情是创始人能做，而经理人不能做的。而创始人不去做这些事情会感觉不对，事实也确实不对。

实际上，**有两种不同的管理公司方式：创始人模式和经理人模式。**直到现在，即便是在硅谷，大多数人也默认认为初创公司扩张意味着切换到经理人模式。但从那些尝试过这种模式的创始人，你能看到他们的的沮丧以及摆脱这种模式后的成功，因此我们可以推测另一种模式的存在。

据我所知，目前没有专门关于创始人模式的书籍。商学院甚至不知道它的存在。到目前为止，我们所拥有的只是一些创始人自己摸索出的实验。但既然我们知道自己在寻找什么，就可以开始探索。我希望几年后，创始人模式能像经理人模式那样被深入理解。我们已经可以猜测到它的一些不同之处。

经理人被教导的管理方式似乎类似于模块化设计，即将组织结构图中的子部门当作黑箱处理。你告诉直接下属需要做什么，由他们自行决定如何完成。但你不会介入他们工作的细节，因为那样会被认为是微观管理，而微观管理是不好的。

“招聘优秀的人并给他们空间开展工作。”用这种方式描述起来确实听起来不错，不是吗？但实际上，从一个又一个创始人的反馈来看，这通常变成了：雇用职业骗子，让他们把公司拖向深渊。

我在 Brian 的演讲以及与创始人交流中注意到的一个主题是“被洗脑”的感觉。创始人觉得自己被两方面“洗脑”了——一方面是那些告诉他们必须像经理人一样管理公司的建议者，另一方面是当他们照做时给他们反馈的员工。通常，当周围所有人都不同意你的时候，你默认的假设应该是你错了。但这是一种罕见的例外。那些没有做过创始人的风投们不知道创始人该如何管理公司，而CXO（ C-level ）的高管们作为一个群体，包含了一些世界上最擅长撒谎的人。[1]

无论创始人模式包含什么，很明显，它会打破 CEO 只能通过直接下属与公司互动的原则。“越级”会议将成为常态，而不是一种因为罕见而有专门名称的做法。一旦你放弃这种约束，就会有大量的选择组合。

例如，Steve Jobs 曾每年为他认为苹果最重要的 100 个人组织一次年度静修，这些人并不是组织结构图上排位最高的 100 个人。你能想象要在普通公司实现这种做法需要多大的意志力吗？但想想这件事可能有多大的用处——它能让一家大公司感觉像一家初创公司。如果这种静修没有成效，Steve 应该不会持续举办。但我从未听说过其他公司这样做。所以，这个主意好还是坏？我们仍然不知道。这就是我们对创始人模式的了解之少。[2]

显然，创始人不可能用管理 20 人公司的方式去管理一家 2000 人的公司。一定程度的授权是必要的。自治的边界在哪里，以及这些边界有多清晰，可能会因公司而异。甚至在同一家公司内，不同时期也会有所不同，随着经理人获得信任而调整。因此，创始人模式将比经理人模式更复杂。但它也会更有效。这一点从那些摸索出路的个别创始人的例子中已经可以得知。

事实上，我对创始人模式的另一个预测是，一旦我们弄清楚它是什么，我们会发现许多创始人实际上已经走到了这条路的很远之处——只是他们的做法被许多人认为是古怪甚至更糟的。[3]

有趣的是，想到我们对创始人模式知之甚少反而令人鼓舞。看看创始人们已经取得的成就，而这些成就是在面对糟糕建议的逆风下取得的。想象一下，如果我们能告诉他们如何像 Steve Jobs 而不是 John Sculley（乔布斯从百事可乐挖来当CEO的那位） 那样管理公司，他们将会取得怎样的成就。

脚注

[1] 更委婉的说法是，经验丰富的 C-level 高管往往非常擅长向上管理。我认为，了解这个世界的人都不会对此提出异议。

[2] 如果这种静修实践变得非常普遍，以至于甚至由政治主导的成熟公司也开始采用它，那么我们可以通过受邀者在组织结构图中的平均深度来量化公司的老化程度。

[3] 我还有另一个不太乐观的预测：一旦创始人模式的概念被确立，人们会开始滥用它。无法授权必要事务的创始人会将创始人模式作为借口；而不是创始人的经理人可能会决定自己应该尝试像创始人一样行事。在某种程度上，这可能会奏效，但当它不起作用时，结果会很混乱；而模块化方法至少可以限制糟糕的 CEO 造成的损害。

感谢布莱恩・切斯基、帕特里克・科利森（Patrick Collison）、罗恩・康韦、杰西卡・利文斯顿、埃隆・马斯克（Elon Musk）、瑞安・彼得森（Ryan Petersen）、哈吉・塔加尔（Harj Taggar）和加里・谭（Garry Tan）阅读本文的草稿。