创业公司到底是什么样

想创业？来申请 Y Combinator 的资助。

2009年10月

（本文改写自我在 2009 年 Startup School 的一次演讲。）

我原本不确定在 Startup School 该讲什么，所以决定去问我们资助过的创业公司创始人：有哪些我还没写过的？

我有个不寻常的位置，可以“验证”我写的有关创业的文章。其他主题的文章我希望是对的，但我没有办法验证；而写给创业者的文章，每 6 个月就会被大约 70 个人“实测”。

于是我给所有创始人发了封邮件，问他们：创业最让你意外的是什么。这实质上是在问我哪里写错了——如果我解释得足够好，他们就不该有什么意外。

我很自豪地说，我收到了一封回复是这样的：最让我吃惊的是，一切其实都相当可预期！坏消息是，我还收到了 100 多封其它回复，列出了他们遭遇的各种“意外”。

这些回复里有非常清晰的模式；令人惊讶的是，很多人会被完全相同的事情吓到。最大的几条是：

小心选择联合创始人

这是被提及次数最多的意外。回复大致分两类：一类是你必须谨慎选择联合创始人；另一类是你得很用力地维护彼此关系。

人们事后希望在选择联合创始人时更关注品性与投入程度，而不是能力。对那些失败的创业公司尤其如此。教训是：别选会“掉链子”的人做联合创始人。

这是一个典型的回复：除非你和某人在一家创业公司里一起干过，不然你还没见过他/她的“真性情”。品性重要，是因为创业对品性的考验比大多数场景都更严酷。有位创始人甚至直言，创始人之间的关系比能力更重要：我宁愿和一个朋友共同创业，也不愿意和一个产出更高但陌生的人一起。创业太难、太情绪化了，友情自带的情感与社会支持，抵得过那点产出差。我们很早就学到了这个教训。如果你看 YC 的报名表，关于创始人投入程度与关系的问题，比关于能力的问题还多。

成功公司的创始人谈到的，较少是如何选人，更多是他们为维系关系付出了多大努力。让我惊讶的一点是，联合创始人之间的关系，会从友情变成婚姻。我和联合创始人的关系，从只是朋友，变成了天天见、一起发愁钱、一起清理烂摊子。而公司就是我们的孩子。我曾这样总结过：“就像我们结婚了，但我们并没有上床。”好几个人都用了“婚姻”这个词。它要比普通同事关系强烈得多，部分是因为压力更大，部分是因为一开始创始人就是整个公司。所以，这段关系必须用顶级材料来构筑，并小心维护。它是一切的根基。

创业会吞噬你的生活

正如联合创始人之间的关系比普通同事更强烈，创始人与公司的关系也更强烈。经营一家创业公司不像上班或上学，因为它从不停歇。这和大多数人的经验太不一样了，以至于不发生在自己身上时，你不会真的懂。[1] 我没意识到自己几乎所有清醒时刻，不是在工作，就是在想着我们的公司。当它是你的公司，而不是替别人打工时，你会进入一种完全不同的生活方式。被创业的快节奏进一步强化，会让你觉得时间被拉长：对我来说，最让我吃惊的是时间感的变化。做我们公司的时候，我记得时间似乎被拉长了，一个月都像是一个巨大的区间。最好情况下，这种完全沉浸是令人兴奋的：令人吃惊的是你会被公司彻底“占据”，白天黑夜都在想它，但从来不会觉得那是“工作”。不过我要说，这句话出自一个我们在今年夏天才资助的创始人。再过两年，他可能就没这么轻快了。

这是一辆情绪过山车

这是另一个让很多人惊讶的点。起伏比他们准备的更极端。

在创业公司里，这一刻事情看起来很棒，下一刻就绝望。我说的下一刻，是几个小时后。情绪上的起伏是对我而言最大的惊讶。一天之内，我们会觉得自己是下一个 Google，开始做买岛的梦；而第二天，我们又会琢磨如何告诉亲友我们完全失败了；如此反复。显然，难的是低谷。对很多创始人来说，这才是最大的惊讶：在糟糕的日子或数周里，维持大家的士气有多难，也就是“低谷能有多低”。久而久之，如果你没有足够显著的进展来提振自己，它会把你耗干：你给创始人的最基本建议是“活下去就好”，但在没有解脱性的成功时，维持公司运转的能量不是凭空来的；它是从创始人自己身上被抽走的。你能承受的总有上限。如果你到了再也做不下去的地步，也不是世界末日。很多著名的创始人一路上也经历过失败。

它也可能很有趣

好消息是，高峰也会非常高。有几位创始人说，创业最让他们惊讶的是它有多好玩：我觉得你没有强调创业到底有多好玩。我在工作里的满足感，远远超过几乎所有没创业的朋友。他们最喜欢的是自由：让我吃惊的是，做一些具有挑战且富有创造力、自己真心相信的事情，比起以前那种受雇打工的活儿，感觉好太多。我知道会更好；惊讶的是会好这么多。坦白说，如果我在这点上误导了大家，我并不急着纠正。我宁愿所有人都觉得创业严酷又艰难，也不愿有人抱着“这应该很好玩”的预期去创业，然后几个月后回来说：“这玩意儿据说是好玩？你在开玩笑吗？”

事实是，对大多数人来说，它一点也不好玩。我们在筛选申请的过程中，很多工作就是要把那些不会喜欢这件事的人筛掉——为了我们，也为了他们。

最贴切的比喻可能是：创业的“好玩”，类似你如果恰好喜欢那种东西的话，去上一门生存者训练课会“好玩”。换言之，如果你不喜欢，那一点也不好玩。

坚持是关键

很多创始人都惊讶于坚持在创业中有多重要。这既是负面的、也是正面的惊讶：他们既惊讶于所需的坚持到底有多大——大家都说你必须非常坚定韧性十足，但亲历之后我发现，这种“坚定”的要求还是被低估了——也惊讶于仅凭坚持就能把障碍一一点化：只要你足够坚持，即便是看似不受你控制的问题（比如移民问题），也往往会自己找到出路。好几位创始人特别提到，坚持比智力重要得多。我一次次地被震惊：坚持的重要性，远远超过“天资聪颖”。这不仅适用于智力，也适用于“能力”总体，这也是为什么那么多人说，在选联合创始人时，品性更重要。

以长线为念

你之所以需要坚持，是因为一切都比你预期的更久。很多人对此很惊讶。我一次次地被“一切要花多长时间”所惊到。假定你的产品不会像极少数产品那样爆发式增长，那么从开发到谈判（尤其是谈判），所有事似乎都要比我设想的多花 2-3 倍时间。创始人会惊讶，一方面是因为他们自己动作快，于是就以为其他人也一样。在创业公司与官僚组织（比如大公司或 VC 基金）发生接触的每个点上，都会出现令人震惊的“剪切应力”。这就是为什么融资和 To B 市场会“杀伤”“致残”那么多创业公司。[2]

但我觉得，大多数创始人之所以被“时间很长”惊到，是因为他们过于自信。他们以为自己会像 YouTube 或 Facebook 那样一夜成名。你告诉他们，100 家成功的创业公司里，只有 1 家会走那样的轨迹，他们还是会想：“我们就是那 1 家。”

也许他们会听听一位更成功的创始人怎么说：我在进入创业之前没有认识到的头号事实，是坚持才是这场游戏的名字。对绝大多数最终成功的创业公司而言，这会是一段非常漫长的旅程，至少 3 年，可能 5 年以上。把时间拉长，其实还有正面的一面。不是说你只能无奈接受“一切都拖得更久”。如果你耐心地工作，反而压力更小，活儿也能做得更好：因为我们更放松了，做事情就更容易感到乐趣。那种由“不能失败的焦虑需求”驱动的尴尬紧张感不见了。我们可以专注于对公司、产品、员工与用户最有利的事情。这就是为什么一旦达到“拉面盈利”，很多事情会变好。你可以切换到另一种工作模式。

许多“小事”的总和

我们经常强调，创业公司很少只是因为撞上了某个“神奇点子”就赢了。我想创始人们现在已经把这点记在心里了。但很多人仍然惊讶地发现：在公司内部也是如此。你必须做很多不同的事：这更多是磨，少有光鲜。随机抽取一个时间片，八成会发现我在定位瑞典版 Windows 上一个怪异的 DLL 加载 bug，或者在董事会前一晚排查财务模型 Excel 表格里的漏洞，而不是突然爆发某个战略洞见。大多数黑客出身的创始人都想把所有时间花在写代码上。除非你打算失败，你不会有这个“奢侈”。可以把它改写成：如果你把所有时间都花在写代码上，你会失败。

这个原则甚至在编程内部也成立。很少有某个单点“绝妙 hack”能保证成功：我学到的一点是，永远不要把赌注压在任何一个功能、一个交易或任何一个单点上，指望它带来成功。成功从来不是单一的事。一切都只是增量，你得不断去做许多这样的增量，直到你撞上了什么。即使在极少数情况下，一个聪明的 hack 让你发了财，你大概也是事后才会知道：根本不存在所谓“必杀功能”。即便它存在，你也不会提前知道它是谁。所以最好的策略是尝试很多不同的东西。之所以不要把鸡蛋都放进一个篮子，不是常见的那个理由——即使你知道哪个篮子最好；在创业公司里，你连这个都不知道。

从“最小”开始

很多创始人提到，首发一个尽可能简单的东西有多重要。走到今天，大家都知道你应该快速发布并迭代。在 YC 这几乎成了口头禅。即便如此，还是有很多人因为没这么做而吃了亏：构建一个绝对最小、但可以被认为是“完整应用”的东西，然后把它发出来。为什么人们会在第一个版本上拖太久？多半是因为自尊。他们不愿发布一个本可更好的东西。他们担心别人会怎么评价。但你得克服这个：做一个“看起来简单”的东西，并不意味着它不重要、不具防御性或不具价值。别担心别人怎么说。如果你的首发版本好到巨魔们都懒得嘲笑，那你就发晚了。[3]

一位创始人说，这应该是你对待所有编程工作的方式，而不仅是创业，我基本同意。现在写代码时，我会想：“我怎样写，才能让人看到代码时，惊讶于它如此之少、做的事情如此之少？”过度工程是毒药。这不是“多做些活儿以拿额外学分”；更像是你编了个谎，然后不得不一直记住它，免得自相矛盾。

让用户参与进来

产品开发是和用户的一场“对话”，而这场对话只有在你发布之后才真正开始。在发布之前，你就像一位画像警员，在把第一版素描拿给目击者看之前。

快速发布之所以如此重要，以至于你可能更应该把初版视为一种“技巧”——用来引导用户开口和你说话。我学会把创业初期当作一场巨大的实验。所有产品都该被视为实验；那些存在市场的，会非常快地显露出有希望的结果。一旦你开始和用户交谈，我保证他们会告诉你一些让你吃惊的东西。当你让客户告诉你他们在追求什么时，他们经常会揭示令人惊叹的细节：什么东西对他们有价值、他们愿意为哪些东西付费。惊讶既有负面的，也有正面的。他们不会喜欢你造出来的那个东西，但他们会提出一些别的、而且对你来说实现起来微不足道的东西。直到你通过“发布了不对的东西”来开启对话，他们才能表达（或者甚至意识到）自己真正想要的是什么。

改你的主意

要从与用户的互动中受益，你必须愿意改变自己的想法。我们一直鼓励创始人把创业点子当作“假设”，而不是“蓝图”。尽管如此，当他们真的去改点子时，还是会惊讶于它有多有效。通常你抱怨某件事很难，大家的通用建议是：更努力地干。在创业里，我认为你应该去找一个对你来说容易解决的问题。在“解空间”里优化是熟悉且直接的，但如果你在“问题空间”里折腾，你可能会获得巨大收益。而仅仅靠“决心”、不带灵活性的努力，更像一个“贪婪算法”，它最终可能只把你带到一个平庸的局部最优：当一个人很坚决时，仍然有风险——他会沿着一条漫长而艰难的路径走下去，而那条路的尽头一无所获。你要向前推进，但同时也要扭转腾挪，找到最有希望的路径。一位创始人把它极为精炼地说出来：快速迭代是成功的关键。这条建议之所以很难做到，一个原因是人们没有意识到判断创业点子有多难，尤其是判断自己的点子。有经验的创始人会学会保持开放的心态：我现在不再嘲笑任何点子了，因为我意识到自己在判断它们好坏方面有多糟糕。你永远不知道什么会奏效。你只能在每个时点做看起来最好的事。我们对 YC 自己也是这么做的。我们仍不知道它会不会奏效，但它看起来像是个像样的假设。

别太担心竞争对手

当你觉得自己有个绝妙的点子时，这有点像你对某件事“良心不安”。别人只要用一种“那种”眼神看你一下，你就会想：“天啊，他们知道了。”

这些警报几乎总是“误报”：第一眼看上去像竞争者、像威胁的公司，深入看时通常就不是了。即便他们在相同领域里运作，他们的目标也不同。人们会对竞争者反应过度，一个原因是他们过度看重“点子”。如果“点子”真是关键，那一个拥有相同点子的竞争者就真构成威胁。但通常决定胜负的是执行：那些因为冒出一个新竞争者而引发的恐慌，几周后你就忘了。最终一切都落到你自己的产品与进入市场的方法上。即使竞争者获得很多关注，情况通常也一样。靠“博主好感”红起来的竞争者并不是真赢家，他们可以很快从地图上消失。你最终需要的是用户。炒作并不会带来满意的用户，至少不会在这种复杂的科技产品上。

获取用户很难

很多创始人抱怨，拉到用户有多难。我没想到，获取用户需要投入这么多时间与精力。这个话题很复杂。当你拉不到用户时，很难判断问题是“缺曝光”，还是产品本身就差。即便是好产品，也可能被切换成本或集成成本挡住：让人们去用一个新服务，难得不可思议。对一个“其他公司可以使用”的服务尤其如此，因为这需要对方的开发者投入精力。你很小的时候，他们不会觉得这事紧急。[4] 对 YC 最尖锐的批评来自一位创始人，他说我们对“获客”的关注不够：YC 把“做用户想要的东西”讲得像是工程任务，是一条永无止境的“功能接着功能”的道路，直到足够多的人满意，应用起飞。对“获客成本”的关注很少。这可能是真的；这可能是我们需要改进的地方，尤其是对游戏这类应用。如果你做的东西多数挑战在技术侧，你可以更多依赖口碑增长，像 Google 那样。有一位创始人对这点有多有效也感到惊讶：人们有一种非理性的恐惧，觉得没人会买你的产品。但如果你努力工作、持续把它打磨得更好，就不必担心。不过在其它类型的创业里，你可能不是靠功能赢，而是靠交易与市场营销赢。

做“交易”要预期最糟

交易会黄。这是创业世界的一条常量。创业公司弱小，而且好的创业点子一般看起来都“不对劲”。所以每个人在和你做交易时都很紧张，而你也没有办法强迫他们成交。

在投资人这里尤其如此：事后看，如果我们一开始就假设拿不到任何额外的外部投资，会更好。那会迫使我们更早去找收入来源。我的建议通常比较悲观。假设你拿不到钱；如果有人真的愿意给你钱，假设后面也不会再有了。如果有人提出给你钱，那就拿下。你经常这么说，但我觉得还需要更强调。去年我们本有机会募更多的钱，我真希望当时募了。为什么创始人不听我的？主要是他们天生乐观。问题在于，你把“不可控之事”也当成了乐观对象。务必对你“做出伟大东西”的能力保持乐观。但如果你对大公司或投资人抱有乐观，你就是在自找麻烦。

投资人经常“啥也不懂”

很多创始人提到，他们对投资人的“不懂装懂”有多吃惊：他们甚至不了解自己投过的东西。我遇到一些投过某硬件设备的投资人，当我让他们演示那设备时，他们连开机都费劲。天使投资人比 VC 好一点，因为他们通常有亲历创业的经验：VC 投资人有一半时间不知道自己在说什么，而且他们的思想滞后好几年。有少数人很棒，但我们接触的 95% 投资人不专业、既不擅于做生意，也没有任何创造性愿景。总体而言，天使投资人更好聊。为什么创始人会对 VC 的“无知”感到惊讶？我觉得是因为 VC 看起来很“强势”。

VC 之所以看起来很强势，是因为这是他们的职业要求。你之所以能成为 VC，是因为你说服了资产管理人把数亿美元托付给你。你怎么做到？你得显得很自信，而且得看起来懂技术。[5]

你可能不得不“演一演”

因为投资人很不擅长判断你，所以你不得不在“推销自己”上花比应有更多的力气。有位创始人说，最让他吃惊的是：装出“笃定”的样子，会让投资人印象极好。这是让我对 YC 创始人经历最吃惊的一点。今年夏天我们请了一些校友来给新一批创业公司讲融资，几乎 100% 的建议都和“投资人心理学”有关。我原以为自己对 VC 已经够犬儒了，但创始人们更甚。创业者做的很多事，其实就是在“摆姿态”。它有效。VC 自己并没有意识到，他们喜欢的那些创业公司，很大程度上是那些“最会在 VC 面前表现自己”的公司。[6] 这和上一环节完全一样。VC 靠在 LP 面前显得自信、显得懂技术来拿到钱；创业者则靠在 VC 面前显得自信来拿到钱。

运气因素很大

在“创业公司—钱”的路径上，有两道随机的“关口”，因此交易里运气的成分很大，这并不令人意外。然而很多创始人还是对此感到惊讶。我没意识到运气起了那么大的作用，而且有那么多事在我们掌控之外。想想那些著名公司，就能看出运气有多大。如果当年 IBM 坚持要对 DOS 拿排他授权，微软会在哪里？

为什么创始人会被这点“骗”到？商业出身的人可能不会，但黑客习惯了一个“技能为王”的世界，习惯了“种瓜得瓜”。当我们开始创业时，我也买过“创业者梦想”的那套叙事：这是一场“技能的游戏”。某种意义上它确实是。技能很有价值，拼命的决心也很有价值。但运气是关键的成分。最好的模型可能是：结果 = 技能 × 决心 × 运气。无论你的技能和决心有多强，如果“运气”那一掷掷到了 0，最终结果就是 0。

这些关于运气的引语，并非来自失败很快的创始人。很快失败的人往往把责任归自己；很快成功的人通常意识不到自己有多幸运。是处于中间地带的那些人，看到了运气的重要性。

社群的价值

令人惊讶的是，很多创始人说，创业最让他们意外的是“社群”的价值。有些人指的是 YC 创始人的“微社群”：与一群 YC 公司同行，并在相近的时间面对相似的障碍，其价值巨大——这本不该惊讶，因为 YC 的结构正是为此而设计的。另一些人则惊讶于更广义的创业社群的价值：住在硅谷有多大好处——你会不由自主地听到各种前沿科技和创业新闻，还会不断遇到有用的人。让他们最惊讶的具体点，是普遍存在的“友善精神”：让我最惊讶的之一，是人们愿意帮我们。即便他们没有任何可得，也会不遗余力地帮助我们的公司成功。尤其惊讶的是，这种精神贯穿到了“金字塔顶端”：让我吃惊的是，重要且有趣的人是如此容易接近。你可以很轻易地联系到他们，并获得即时反馈。这是我喜欢身处这个世界的理由之一。创造财富不是零和博弈，所以你不必“捅刀子”来获胜。

你得不到“尊重”

还有一个我差点忘了的惊讶点：在创业圈之外，创业者得不到什么尊重。在社交场合，当我说“我在做 Microsoft Office”的时候，比起说“我在一家你没听说过的小公司 x”，会得到更多尊重。部分原因是世界的其他地方压根不了解创业；另一部分原因则再次源于“好点子看起来通常都很糟”：当你向一个随机的人讲你的想法时，95% 的情况下，对方会本能地觉得这个主意会扑街、你在浪费时间（尽管他们可能不会直说）。不幸的是，这甚至会延伸到约会场景：让我惊讶的是，做创业者并不会让你更受女性仰慕。这点我确实知道，但已经忘了。

随着成长，很多事情都会变

最后一个被频繁提到的惊讶，是公司成长后变化有多大。最大的变化是：你更没时间写代码了：作为技术创始人/CEO，你的岗位说明书每 6-12 个月就会被彻底重写。写代码更少了，管理/规划/公司建设、招聘、收拾烂摊子、以及为几个月后要发生的事把各种东西安排妥当——这些会更多。尤其是，你现在要和“员工”打交道，而他们的驱动常常与你不同：我懂“创始人方程”，从 19 岁决定创业起我就盯着它。可“员工方程”完全不同，所以我花了点时间才把它拿下。好在，一旦你达到“巡航高度”，压力可以小很多：和刚开始相比，我会说现在 75% 的压力没了。经营公司变得更享受了。我们更自信了，更耐心了，争吵更少了，睡得也更多。我真希望每一家成功的公司都能如此，但“75%”大概已经偏乐观了。

超级模式

还有一些别的模式，但以上是最大的。看到它们，人最先会想：这里面是否还存在一个“超级模式”——一个模式之上的模式。

我立刻就看到了，某位 YC 创始人在我给他念完这份清单后也立刻看到了。按理说，这些是“意外”，是我没有告诉大家的事。它们的共同点是什么？它们全都是我“反复在说的事”。如果我照着这同一个大纲写一篇新文章，但不再总结创始人们的回复，所有人都会说：你江郎才尽了，只是在重复自己。

那究竟发生了什么？

当我看这些回复，显见的主题是：创业和我描述的一样，但“更甚得多”。人们似乎就是直到亲身去做，才会意识到这件事“有多不一样”。为什么？破解这个谜的钥匙在于问：它和什么“不同”？一旦你这样表述，答案就显而易见了：它与“工作（上班）”不同。所有人对“工作的心智模型”，就是“上班”。它无处不在。即便你从未上过班，你的父母可能上过，几乎所有你见过的成年人都上过。

在无意识里，所有人都会期望“创业”像“上班”，而这解释了大多数的惊讶。它解释了为什么人们会惊讶：你得多么谨慎地选择联合创始人、又得多么努力地维护关系。你和普通同事不会这样。它解释了为什么情绪起伏会惊人地极端。在“上班”里，阻尼要大得多。但它也解释了为什么“好时刻”会惊人地好：多数人难以想象那样的自由。沿着清单往下看，几乎所有的“意外”，本质上都是创业与“上班”的差异有多大。

你大概无法克服这种根深蒂固的“工作模型”。所以最好的做法，是有意识地觉察它。当你踏入创业，会想：“大家都说它很极端。”你接下来的想法可能是：“但我不相信会那么糟。”如果你想避免被“惊到”，那再下一步你该想的是：“而我之所以不相信会那么糟，是因为我脑子里的‘工作模型’是‘上班’。”

注释

[1] 研究生可能会理解这点。读研时你总觉得自己应该在做论文。它不像课程那样，每学期就结束了。

[2] 创业公司与行动迟缓的组织打交道的最佳方式，是“分叉出”单独流程去应对它们。真正致命的是当它们处在关键路径上——当你依赖一笔交易的“成交”来推动你前进时。为避免这种情况，采取极端手段都是值得的。

[3] 这是里德·霍夫曼的一条原则的变体：如果你对首发版本不感到“尴尬”，那就是你发得太晚了。

[4] 你该问的问题不是“你做出来的东西好不好”，而是“它是否足够好以提供所需的‘激活能’”。

[5] 有些 VC 看起来懂技术，是因为他们确实懂；但那其实是“超配”了。关键的测试是：你是否能把它讲得足够好，从而说服 LP。

[6] 在军工承包商或时装品牌身上也能看到同样的现象。客户越“外行”，你花在“销售过程”上的努力就越多，而不是花在“把东西做出来”上。

致谢：感谢 Jessica Livingston 审阅本文草稿，也感谢所有回复我邮件的创始人们。