创业公司致死的18个错误
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2006年10月
在一次演讲后的问答环节中，有人问是什么导致创业公司失败。我站在那里愣了几秒钟，意识到这是一个有点刁钻的问题。这相当于在问如何让创业公司成功——如果你避免了所有导致失败的原因，你就成功了——这个问题太大，无法即兴回答。
后来我意识到，从这个角度思考问题可能会有所帮助。如果你有一份所有不该做的事情的清单，你可以通过否定它来获得成功的秘诀。这种形式的清单在实践中可能更有用。比起总是记住该做什么，更容易发现自己正在做不该做的事情。[ ]
从某种意义上说，导致创业公司死亡只有一个错误：没有做出用户想要的东西。如果你做出了用户想要的东西，无论你做什么或不做什么，你很可能都没问题。如果你没有做出用户想要的东西，那么无论你做什么或不做什么，你都会死。所以这实际上是一份导致创业公司没有做出用户想要的东西的18个原因的清单。几乎所有的失败都通过这个渠道。
- 单一创始人
你有没有注意到，由一个人创立的成功创业公司是多么少？即使是那些你认为只有一个创始人的公司，比如甲骨文，通常也都有多个创始人。这似乎不太可能是巧合。
单一创始人有什么问题？首先，这是对自己缺乏信心的表现。这可能意味着创始人无法说服任何朋友和他一起创业。这相当令人担忧，因为他的朋友是最了解他的人。
但即使创始人的朋友们都错了，公司是个好赌注，他仍然处于劣势。创业对一个人来说太难了。即使你能独自完成所有工作，你也需要同事来头脑风暴，劝阻你不要做出愚蠢的决定，以及在事情出错时为你加油打气。
最后一点可能是最重要的。创业的低谷是如此之低，很少有人能独自承受。当你有多个创始人时，团队精神以一种似乎违反守恒定律的方式将他们联系在一起。每个人都想：“我不能让我的朋友们失望。“这是人类本性中最强大的力量之一，而单一创始人则缺少这种力量。
- 错误的地点
创业公司在某些地方蓬勃发展，而在其他地方则不然。硅谷占据主导地位，其次是波士顿、西雅图、奥斯汀、丹佛和纽约。之后就没有多少了。即使在纽约，人均创业公司数量可能也只有硅谷的二十分之一。在休斯顿、芝加哥和底特律等城市，这个数字太小，无法衡量。
为什么下降如此剧烈？可能与其他行业的原因相同。美国第六大时尚中心是什么？第六大石油、金融或出版中心？无论它们是什么，它们可能都离顶端太远，以至于称它们为中心都是一种误导。
为什么城市会成为创业中心是一个有趣的问题，但创业公司在这些地方蓬勃发展的原因可能与任何行业相同：那里有专家。标准更高；人们对你正在做的事情更同情；你想雇佣的那种人想住在那里；支持性产业在那里；你在偶然相遇中遇到的人都在做同样的生意。虽然我们无法确切知道这些因素如何结合来提升硅谷的创业公司并压制底特律的创业公司，但从每个地方的人均创业公司数量来看，这一点是显而易见的。
- 边缘利基市场
大多数申请Y Combinator的团队都面临一个共同问题：选择一个小而晦涩的利基市场，希望避免竞争。
如果你观察小孩子玩运动，你会注意到在某个年龄以下，他们害怕球。当球靠近他们时，他们的本能是避开它。我八岁时作为外野手没有接到很多球，因为每当有高飞球朝我飞来时，我都会闭上眼睛，举起手套更多是为了保护而不是希望接住它。
选择边缘项目是创业公司中我八岁时处理高飞球的策略的等价物。如果你做出了任何好东西，你都会有竞争对手，所以你不妨面对这一点。你只能通过避免好想法来避免竞争。
我认为这种回避大问题的倾向大多是无意识的。不是人们想到了宏伟的想法，但决定追求较小的想法，因为它们看起来更安全。你的潜意识甚至不会让你想到宏伟的想法。所以解决方案可能是思考想法而不涉及自己。对其他人来说，什么会是一个伟大的创业想法？
- 衍生想法
我们收到的许多申请都是对某个现有公司的模仿。这是想法的来源之一，但不是最好的。如果你看看成功创业公司的起源，很少有是模仿其他创业公司开始的。他们从哪里获得想法？通常来自创始人确定的某个具体的、未解决的问题。
我们的创业公司制作了用于创建在线商店的软件。当我们开始时，还没有这样的软件；少数可以订购的网站是由网络顾问以高昂成本手工制作的。我们知道，如果在线购物起飞，这些网站必须由软件生成，所以我们写了一些。相当直接。
看起来最好的问题是你个人遇到的问题。苹果公司之所以存在，是因为史蒂夫·沃兹尼亚克想要一台电脑；谷歌是因为拉里和谢尔盖无法在网上找到东西；Hotmail是因为萨比尔·巴蒂亚和杰克·史密斯无法在工作时交换电子邮件。
所以不要模仿Facebook，带着一些Facebook理所当然地忽略的变化，而是从另一个方向寻找想法。不要从公司开始，然后回溯到它们解决的问题，而是寻找问题，想象可能解决它们的公司。[ ]人们抱怨什么？你希望有什么？
- 固执
在某些领域，成功的方法是有一个你想要实现的愿景，无论遇到什么挫折都坚持它。创业不是其中之一。坚持你的愿景的方法适用于像赢得奥运会金牌这样问题定义明确的事情。创业更像科学，你需要跟随线索，无论它通向哪里。
所以不要太执着于你最初的计划，因为它很可能是错的。大多数成功的创业公司最终做的事情与他们最初打算的不同——通常如此不同，以至于看起来不像同一家公司。你必须准备好在新想法出现时看到它。而最难的部分往往是放弃你的旧想法。
但对新想法的开放必须恰到好处。每周都转向新想法同样致命。有什么外部测试可以使用吗？一个是问这些想法是否代表某种进展。如果在每个新想法中，你能够重用为前一个想法构建的大部分内容，那么你可能处于一个收敛的过程中。而如果你不断从头开始，那是一个不好的迹象。
幸运的是，你可以向某人寻求建议：你的用户。如果你正在考虑转向某个新方向，而你的用户似乎对此感到兴奋，那可能是个好赌注。
- 雇佣糟糕的程序员
我忘记在清单的早期版本中包含这一点，因为我认识的几乎所有创始人都是程序员。这对他们来说不是一个严重的问题。他们可能会不小心雇佣一个糟糕的人，但这不会杀死公司。在紧急情况下，他们可以自己做任何需要的事情。
但当我思考是什么杀死了90年代电子商务行业的大多数创业公司时，是糟糕的程序员。这些公司中有很多是由商业人士创立的，他们认为创业公司的工作方式是，你有一个聪明的想法，然后雇佣程序员来实现它。这实际上比听起来要难得多——几乎是不可能的——因为商业人士无法分辨谁是好的程序员。他们甚至没有机会接触到最好的程序员，因为没有真正优秀的人想要一份实现商业人士愿景的工作。
在实践中发生的是，商业人士选择了他们认为是好程序员的人（他的简历上说他是微软认证开发人员），但实际上不是。然后他们困惑地发现，他们的创业公司像二战轰炸机一样缓慢前进，而他们的竞争对手像喷气式战斗机一样呼啸而过。这种创业公司处于与大公司相同的位置，但没有优势。
所以如果你不是程序员，如何选择好的程序员？我认为没有答案。我正要说你必须找一个好的程序员来帮你雇佣人。但如果你无法识别好的程序员，你怎么能做到这一点？
- 选择错误的平台
一个相关的问题（因为它往往是由糟糕的程序员做的）是选择错误的平台。例如，我认为泡沫期间很多创业公司通过决定在Windows上构建基于服务器的应用程序而自取灭亡。Hotmail在被微软收购后仍然在FreeBSD上运行了多年，大概是因为Windows无法处理负载。如果Hotmail的创始人选择使用Windows，他们会被淹没。
PayPal刚刚躲过了这颗子弹。在他们与X.com合并后，新CEO想要转向Windows——即使在PayPal联合创始人马克斯·列夫钦证明他们的软件在Windows上的扩展性只有Unix的1%之后。幸运的是，PayPal换了CEO而不是平台。
平台是一个模糊的词。它可以指操作系统、编程语言，或建立在编程语言之上的"框架”。它暗示着某种既支持又限制的东西，就像房子的地基。
关于平台最可怕的是，总有一些在外人看来是好的、负责任的选择，但如果你选择它们，它们会像90年代的Windows一样摧毁你。Java小程序可能是最引人注目的例子。这应该是交付应用程序的新方式。它可能杀死了几乎所有相信这一点的创业公司。
如何选择正确的平台？通常的方法是雇佣好的程序员，让他们选择。但如果你不是程序员，有一个技巧可以使用：访问顶尖的计算机科学系，看看他们在研究项目中使用什么。
- 发布缓慢
各种规模的公司都很难完成软件。这是媒介固有的；软件总是85%完成。需要意志力才能突破这一点，向用户发布一些东西。[ ]
创业公司为延迟发布找各种借口。大多数等同于人们在日常生活中用来拖延的借口。有些事情需要先发生。也许吧。但如果软件100%完成，准备按一下按钮就发布，他们还会等待吗？
快速发布的一个原因是它迫使你真正完成一些工作。在发布之前，没有什么真正完成；你可以从发布任何东西时总是涉及的工作热潮中看到这一点，无论你认为它有多完成。你需要发布的另一个原因是，只有通过将你的想法反弹给用户，你才能完全理解它。
几个不同的问题表现为延迟发布：工作太慢；没有真正理解问题；害怕必须处理用户；害怕被评判；在太多不同的事情上工作；过度完美主义。幸运的是，你可以通过简单地强迫自己在相当快的时间内发布一些东西来对抗所有这些。
- 发布太早
发布太慢可能比发布太早杀死的创业公司多一百倍，但确实有可能发布太早。这里的危险是你毁掉了你的声誉。你发布一些东西，早期采用者尝试它，如果它不好，他们可能永远不会回来。
那么发布需要的最低限度是什么？我们建议创业公司思考他们计划做什么，确定一个核心，它既是(a)本身有用的，又是(b)可以逐步扩展成整个项目的，然后尽快完成它。
这是我（和许多其他程序员）用来编写软件的相同方法。思考总体目标，然后开始编写最小的子集，它能做任何有用的事情。如果它是一个子集，你无论如何都必须编写它，所以在最坏的情况下，你不会浪费时间。但更有可能的是，你会发现实现一个工作的子集既对士气有好处，又帮助你更清楚地看到其余部分应该做什么。
你需要打动早期采用者相当宽容。他们不期望新发布的产品能做所有事情；它只需要做一些事情。
- 没有特定的用户
如果不理解用户，你就无法构建用户喜欢的东西。我早些时候提到，最成功的创业公司似乎始于试图解决创始人遇到的问题。也许这里有一个规则：也许你创造的财富与你对正在解决的问题的理解程度成正比，而你最理解的问题是你自己的。[ ]
这只是一个理论。不是理论的是反面：如果你试图解决你不理解的问题，你就完蛋了。
然而，令人惊讶的是，许多创始人似乎愿意假设有人，他们不确定具体是谁，会想要他们正在构建的东西。创始人想要吗？不，他们不是目标市场。那么是谁？青少年。对本地活动感兴趣的人（这是一个永恒的陷阱）。或者"商业"用户。什么商业用户？加油站？电影制片厂？国防承包商？
你当然可以为其他用户构建东西。我们做到了。但你应该意识到你正在进入危险领域。你实际上是在靠仪器飞行，所以你应该(a)有意识地换挡，而不是假设你可以像平常一样依赖你的直觉，和(b)看仪器。
在这种情况下，仪器是用户。在为其他人设计时，你必须凭经验。你不能再猜测什么会有效；你必须找到用户并测量他们的反应。所以如果你要为青少年或"商业"用户或其他不包括你的群体制作东西，你必须能够说服一些具体的人使用你正在制作的东西。如果你不能，你就走错了路。
- 融资太少
大多数成功的创业公司在某个时候都会融资。就像有多个创始人一样，从统计上看似乎是个好赌注。但你应该融多少呢？
创业公司融资是以时间衡量的。每个不盈利的创业公司（意味着几乎所有创业公司，最初）都有一定的时间，直到钱用完，他们必须停止。这有时被称为跑道，就像"你还剩多少跑道？“这是一个很好的比喻，因为它提醒你，当钱用完时，你要么在空中，要么死了。
钱太少意味着没有足够的钱起飞。起飞意味着什么取决于情况。通常你必须前进到一个明显更高的水平：如果你只有想法，一个工作原型；如果你有原型，发布；如果你已经发布，显著增长。这取决于投资者，因为在你盈利之前，你必须说服他们。
所以如果你从投资者那里拿钱，你必须拿足够的钱到达下一步，无论那是什么。[ ]幸运的是，你对花多少钱和下一步是什么都有一些控制。我们建议创业公司最初将两者都设低：几乎不花钱，你的初始目标只是构建一个坚实的原型。这给你最大的灵活性。
- 花钱太多
很难区分花钱太多和融资太少。如果你钱用完了，你可以说两者都是原因。决定称哪一个的唯一方法是通过与其他创业公司比较。如果你融了500万，钱用完了，你可能花钱太多了。
烧钱太多不像以前那么常见了。创始人似乎已经吸取了这个教训。此外，创业变得越来越便宜。所以截至本文写作时，很少有创业公司花钱太多。我们资助的创业公司中没有一个这样做。（不仅仅是因为我们做小投资；许多已经继续进行了进一步的融资。）
烧钱的经典方式是通过雇佣很多人。这会咬你两次：除了增加你的成本外，它还会减慢你的速度——所以消耗得更快的钱必须持续更长时间。大多数黑客理解为什么会发生这种情况；弗雷德·布鲁克斯在《人月神话》中解释了这一点。
我们对雇佣有三个一般建议：(a)如果可以避免，就不要做，(b)用股权而不是薪水支付人们，不仅是为了省钱，而且因为你想要那种足够投入以至于更喜欢这种方式的人，和(c)只雇佣那些要么写代码要么出去获取用户的人，因为这是你最初唯一需要的事情。
- 融资太多
钱太少显然会杀死你，但钱太多有这样的问题吗？
有也没有。问题不在于钱本身，而在于随之而来的东西。正如一位在Y Combinator演讲的风险投资家所说：“一旦你拿了我几百万美元，时钟就开始滴答作响。“如果风险投资家资助你，他们不会让你把钱存入银行，继续像两个靠拉面生活的人一样运营。他们希望那笔钱去工作。[ ]至少你会搬到合适的办公空间，雇佣更多的人。这会改变氛围，而且不完全是好的。现在你大多数的人将是员工而不是创始人。他们不会那么投入；他们需要被告知该做什么；他们会开始参与办公室政治。
当你融了很多钱，你的公司就搬到了郊区，有了孩子。
也许更危险的是，一旦你拿了很多钱，改变方向就变得更难了。假设你最初的计划是向公司销售东西。在拿了风险投资的钱后，你雇佣了一个销售团队来做这件事。如果你意识到你应该为消费者而不是企业制作这个东西，现在会发生什么？那是一种完全不同的销售。在实践中发生的是，你没有意识到这一点。你拥有的人越多，你就越保持指向同一个方向。
大投资的另一个缺点是它们需要的时间。筹集资金所需的时间随着金额增长。[ ]当金额上升到数百万时，投资者变得非常谨慎。风险投资家从不完全说"是"或"否”；他们只是让你参与一个看似无休止的对话。因此，筹集风险投资规模的投资是一个巨大的时间消耗——可能比创业公司本身更多的工作。当你的竞争对手把时间花在构建东西上时，你不想把所有时间都花在与投资者交谈上。
我们建议寻求风险投资资金的创始人接受他们得到的第一笔合理交易。如果你从一家信誉良好的公司获得了一个合理估值的报价，没有特别繁重的条款，就接受它，继续建设公司。[ ]谁在乎你是否能在其他地方获得30%更好的交易？从经济上讲，创业公司是一个全有或全无的游戏。在投资者中讨价还价是浪费时间。
- 糟糕的投资者管理
作为创始人，你必须管理你的投资者。你不应该忽视他们，因为他们可能有有用的见解。但你也不应该让他们经营公司。那应该是你的工作。如果投资者有足够的远见来经营他们资助的公司，为什么他们没有创办这些公司？
通过忽视投资者来惹恼他们可能比屈服于他们更不危险。在我们的创业公司中，我们在忽视方面犯了错误。我们很多精力被与投资者的争议消耗，而不是投入到产品中。但这比屈服成本更低，屈服可能会摧毁公司。如果创始人知道他们在做什么，最好让他们的一半注意力集中在产品上，而不是让不了解情况的投资者的全部注意力。
管理投资者需要付出多少努力通常取决于你拿了多少钱。当你筹集风险投资规模的钱时，投资者获得了很多控制权。如果他们拥有董事会多数，他们就是你的老板。在更常见的情况下，创始人和投资者代表相等，决定性投票由中立的独立董事投出，投资者只需要说服独立董事，他们就能控制公司。
如果事情进展顺利，这不应该重要。只要你似乎在快速前进，大多数投资者会让你独自一人。但创业公司并不总是顺利。投资者甚至给最成功的公司制造麻烦。最著名的例子之一是苹果公司，其董事会解雇史蒂夫·乔布斯犯了一个几乎致命的错误。显然，即使是谷歌早期也受到了投资者的很多困扰。
- 为了（所谓的）利润牺牲用户
当我在开头说如果你做出了用户想要的东西，你就会没事时，你可能注意到我没有提到拥有正确的商业模式。这不是因为赚钱不重要。我不是建议创始人在没有赚钱机会的情况下创办公司，希望在公司倒闭前将其出售。我们告诉创始人最初不要担心商业模式的原因是，做出人们想要的东西要困难得多。
我不知道为什么做出人们想要的东西如此困难。看起来应该是直截了当的。但你可以从很少有创业公司做到这一点看出它一定很困难。
因为做出人们想要的东西比从中赚钱困难得多，你应该把商业模式留到以后，就像你会把一些琐碎但混乱的功能留到版本2一样。在版本1中，解决核心问题。而创业公司的核心问题是如何创造财富（=有多少人想要某样东西 x 想要它的人数），而不是如何将财富转化为金钱。
获胜的公司是那些把用户放在第一位的公司。例如，谷歌。他们让搜索工作，然后担心如何从中赚钱。然而，一些创业公司创始人仍然认为不从开始就关注商业模式是不负责任的。他们经常被来自不那么灵活的行业的投资者的经验所鼓励。
不考虑商业模式是不负责任的。但不考虑产品要十倍更不负责任。
- 不想弄脏手
几乎所有的程序员都宁愿花时间写代码，让别人处理从中提取金钱的混乱业务。不仅仅是懒惰的人。拉里和谢尔盖最初似乎也有这种感觉。在开发了他们的新搜索算法后，他们首先尝试的是让其他公司购买它。
创办公司？呸。大多数黑客宁愿只有想法。但正如拉里和谢尔盖发现的那样，想法没有多大市场。没有人相信一个想法，直到你将其体现在产品中，并用它来发展用户群。然后他们会付出大价钱。
也许这会改变，但我怀疑它会改变太多。没有什么比用户更能说服收购者。不仅仅是风险降低了。收购者是人，他们很难仅仅因为一群年轻人聪明就付给他们数百万美元。当想法体现在一个有很多用户的公司中时，他们可以告诉自己他们是在购买用户而不是聪明，这对他们来说更容易接受。[ ]
如果你要吸引用户，你可能必须从电脑前站起来，去找一些。这是不愉快的工作，但如果你能让自己去做，你成功的几率会大得多。在我们2005年夏天资助的第一批创业公司中，大多数创始人把所有时间都花在构建他们的应用程序上。但有一个人一半的时间都在与手机公司的高管交谈，试图安排交易。你能想象对黑客来说有什么比这更痛苦的吗？[ ]但这得到了回报，因为这家创业公司似乎是那批中最成功的，相差一个数量级。
如果你想创业，你必须面对你不能只是黑客的事实。至少一个黑客必须花一些时间做商业事情。
- 创始人之间的争斗
创始人之间的争斗出人意料地常见。我们资助的创业公司中约有20%有创始人离开。这种情况发生得如此频繁，以至于我们改变了我们对股权归属的态度。我们仍然不要求它，但现在我们建议创始人进行股权归属，这样人们就有一种有序的方式退出。
创始人离开不一定会杀死创业公司。许多成功的创业公司都发生过这种情况。[ ]幸运的是，通常是承诺最少的创始人离开。如果有三个创始人，一个不冷不热的人离开，没什么大不了的。如果你有两个，一个离开，或者一个有关键技术技能的人离开，那是个更大的问题。但即使是那样也是可以生存的。Blogger只剩下一个人，他们反弹了。
我见过的大多数创始人之间的争议，如果他们在选择与谁一起创业时更谨慎，本可以避免。大多数争议不是由于情况而是由于人。这意味着它们是不可避免的。大多数被这种争议伤害的创始人可能在创业时就有疑虑，但他们压制了这些疑虑。不要压制疑虑。在公司成立之前解决问题比之后容易得多。所以不要因为你的室友会感到被冷落而将他包括在你的创业公司中。不要因为某人拥有你需要的技能，而你担心找不到其他人，就与你讨厌的人一起创业。人是创业公司中最重要的成分，所以不要在那里妥协。
- 半心半意的努力
你听到最多的失败创业公司是那些引人注目的失败。那些实际上是失败的精英。最常见的类型不是犯下引人注目的错误，而是几乎什么都不做——我们甚至从未听说过的类型，因为它是一些人在做日常工作的同时开始的副项目，但从未取得任何进展，逐渐被放弃。
从统计上看，如果你想避免失败，似乎最重要的事情是辞去日常工作。大多数失败的创业公司创始人不辞去日常工作，而大多数成功的创业公司创始人辞去了日常工作。如果创业失败是一种疾病，疾病控制中心会发布公告，警告人们避免日常工作。
这是否意味着你应该辞去日常工作？不一定。我在这里猜测，但我猜这些潜在的创始人中许多人可能没有创业所需的决心，在他们脑海深处，他们知道这一点。他们不投入更多时间到创业公司的原因是他们知道这是一个糟糕的投资。[ ]
我也猜测有一些人如果跳出来全职做，本可以成功，但没有。我不知道这个群体有多宽，但如果赢家/边缘/无望的进展有你期望的那种分布，本可以成功的人的数量，如果他们辞去日常工作，可能比实际成功的人多一个数量级。[ ]
如果这是真的，大多数本可以成功的创业公司失败是因为创始人不全身心投入。这当然符合我在世界上看到的。大多数创业公司失败是因为他们没有做出人们想要的东西，而大多数没有的原因是他们没有足够努力。
换句话说，创业就像其他一切。你能犯的最大错误是不够努力。就成功有秘诀而言，就是不要否认这一点。
注释
[1] 这不是失败原因的完整清单，只是你可以控制的原因。还有一些你无法控制的，特别是无能和不走运。
[2] 具有讽刺意味的是，Facebook的一个变体可能会成功，那就是专门为大学生设计的facebook。
[3] 史蒂夫·乔布斯试图通过说"真正的艺术家会发布"来激励人们。这是一个很好的句子，但不幸的是不是真的。许多著名的艺术作品都是未完成的。在像建筑和电影制作这样有硬性截止日期的领域，这是真的，但即使在那里，人们也倾向于在东西被从他们手中夺走之前不断调整。
[4] 可能还有第二个因素：创业公司创始人往往处于技术的前沿，所以他们面临的问题可能特别有价值。
[5] 你应该拿比你认为需要的更多的钱，可能多50%到100%，因为软件编写和交易完成的时间比你预期的要长。
[6] 由于人们有时称我们为风险投资家，我应该补充说我们不是。风险投资家投资大量其他人的钱。我们像天使投资人一样投资少量的自己的钱。
[7] 当然不是线性的，否则筹集500万美元需要永远。在实践中，它只是感觉像永远。
虽然如果你包括风险投资家不投资的情况，在中间情况下确实需要永远。也许我们应该，因为追逐大投资的危险不仅仅是它们需要很长时间。那是最好的情况。真正的危险是你会花费大量时间却一无所获。
[8] 一些风险投资家会给你一个人为的低估值，看看你是否有胆量要求更多。风险投资家玩这种游戏很蹩脚，但有些人会。如果你正在与其中一个打交道，你应该在估值上稍微推回。
[9] 假设YouTube的创始人在2005年去找谷歌，告诉他们"谷歌视频设计得很糟糕。给我们1000万美元，我们会告诉你你犯的所有错误。“他们会得到皇家嘲笑。18个月后，谷歌为同样的教训支付了16亿美元，部分原因是他们可以告诉自己他们是在购买一个现象，或一个社区，或一些模糊的东西。
我不是在批评谷歌。他们比竞争对手做得更好，竞争对手可能现在完全错过了视频船。
[10] 是的，实际上：与政府打交道。但电话公司也在那里。
[11] 比大多数人意识到的要多得多，因为公司不会宣传这一点。你知道苹果最初有三个创始人吗？
[12] 我不是在贬低这些人。我自己也没有这种决心。自Viaweb以来，我两次差点创办创业公司，但两次我都放弃了，因为我意识到，没有贫困的刺激，我就是不愿意忍受创业的压力。
[13] 那么你怎么知道你是否属于应该辞去日常工作的人，还是可能更大的不应该的人？我到了说这很难自己判断，你应该寻求外部建议的地步，然后才意识到这就是我们做的。我们认为自己是投资者，但从另一个方向看，Y Combinator是一项服务，为人们提供是否应该辞去日常工作的建议。我们可能会犯错，而且无疑经常犯错，但至少我们确实用钱来赌我们的结论。
感谢Sam Altman、Jessica Livingston、Greg McAdoo和Robert Morris阅读本文的草稿。评论本文。
英文版：paulgraham.com/startupmistakes.html｜中文版：HiJiangChuan.com/paulgraham/069-the-18-mistakes-that-kill-startups
更新记录：
- 2024-04-09 HiJiangChuan 初稿翻译，术语待验证；